هيكلية تنظيم المنتجات لكل شركة رقمية

Functional Organization

في التنظيم الوظيفي، يتم تجميع الموظفين حسب مهاراتهم وخبراتهم الخاصة. يتم إنشاء الأقسام بناءً على الوظائف التي يؤدونها، مثل التسويق والهندسة والتصميم. هذه الهيكلية تناسب بشكل أفضل الشركات التي لديها خط إنتاج واحد أو عدد قليل من المنتجات المتشابهة.

Divisional Organization

تجمع المنظمات القطاعية الموظفين بناءً على خطوط المنتجات أو شرائح السوق. كل قسم يعمل كوحدة شبه مستقلة بمواردها وأفرادها المسؤولين عن دورة حياة المنتج بأكملها. هذه الهيكلية مثالية للشركات الكبرى التي لديها خطوط منتجات متعددة أو أسواق متنوعة.

Matrix Organization

تجمع المنظمة المصفوفية عناصر من كل من الهياكل الوظيفية والقطاعية. يقدم الموظفون تقاريرهم إلى مدير وظيفي ومدير منتج، مما يعزز التعاون والتواصل بين الأقسام. هذه الهيكلية تناسب بشكل أفضل المنظمات التي تحتاج إلى توازن الخبرة الوظيفية مع اتخاذ القرارات المركزة على المنتج.

Cross-functional Teams

1. تحسين التعاون والتواصل بين الأقسام.
2. تبسيط عملية اتخاذ القرارات وتسريع الوقت اللازم للوصول إلى السوق.
3. زيادة التركيز على احتياجات العملاء واتجاهات السوق.
4. تعزيز الابتكار والقدرة على التكيف.
5. تحسين مواءمة الموارد والخبرات مع استراتيجية المنتج.

عيوب هيكلية تنظيم المنتجات

1. إمكانية زيادة التعقيد والارتباك، خاصة في المنظمات المصفوفية. 

2. متطلبات موارد أعلى لإنشاء وصيانة أقسام أو فرق منفصلة. 

3. احتمال تكرار الجهود وعدم الكفاءة. 

4. مقاومة التغيير من قِبل الموظفين المعتادين على الهياكل التقليدية. 

1. حجم الشركة وعدد خطوط المنتجات. 

2. طبيعة السوق والصناعة.

3. مطلوب درجة من الابتكار والقدرة على التكيف.

4. ثقافة الشركة الحالية واستعدادها للتغيير.

5. توافر الموارد وتخصيصها.

يمكن أن يكون الانتقال إلى هيكل تنظيمي للمنتج تحديًا ولكنه مجزٍ. إليك بعض الخطوات لتسهيل العملية:

1. تقييم الهيكل التنظيمي الحالي وتحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسين.
2. تحديد أهداف واضحة وموضوعية للهيكل الجديد.
3. إشراك الأطراف المعنية الرئيسية في عملية اتخاذ القرار.
4. تطوير خطة مفصلة للانتقال، بما في ذلك الجداول الزمنية والمعالم الرئيسية.
5. التواصل مع التغييرات وتوفير التدريب والدعم للموظفين.
6. مراقبة التقدم وإجراء التعديلات حسب الحاجة.

أفضل الممارسات لتنفيذ هيكل تنظيمي

1. تحديد الأدوار والمسؤوليات الواضحة لجميع أعضاء الفريق.
2. تعزيز التواصل المفتوح والتعاون عبر الفرق والأقسام.
3. إنشاء مقاييس الأداء ومراجعة التقدم بانتظام.
4. تشجيع الابتكار والقدرة على التكيف.
5. توفير فرص التدريب والتطوير المستمرة للموظفين.

دور مدير المنتج في هيكل تنظيمي للمنتج

في هيكل تنظيمي للمنتج، يلعب مدير المنتج دورًا حاسمًا في تحديد استراتيجية المنتج، والإشراف على التطوير، وضمان التوافق مع احتياجات العملاء واتجاهات السوق. كما أنهم ينسقون الفرق متعددة الوظائف، ويديرون الموارد، ويقيسون أداء المنتج.

دور مالك المنتج في هيكل تنظيمي للمنتج

يكون مالك المنتج مسؤولًا عن تحديد وتحديد أولويات متطلبات المنتج والعمل عن كثب مع فريق التطوير لضمان تلبية المنتج لاحتياجات العملاء. كما يعملون كحلقة وصل بين مدير المنتج وأصحاب المصلحة وفريق التطوير، مما يضمن وضوح التواصل والتعاون.

دور فريق التطوير في هيكل تنظيمي للمنتج

يكون فريق التطوير مسؤولًا عن تصميم وبناء واختبار المنتج وفقًا للمتطلبات التي حددها مالك المنتج. يتعاونون بشكل وثيق مع مالك المنتج وأعضاء الفريق الآخرين لضمان تلبية المنتج لاحتياجات العملاء والتوافق مع استراتيجية المنتج العامة.

التعاون والتواصل في هيكل تنظيمي للمنتج

يعتبر التعاون والتواصل الفعال أمرًا ضروريًا في هيكل تنظيمي للمنتج. يمكن تحقيق ذلك من خلال الاجتماعات الدورية، وقنوات التواصل المفتوحة، واستخدام أدوات التعاون مثل برامج إدارة المشاريع ومنصات الرسائل الفورية.

قياس النجاح في هيكل تنظيمي للمنتج

يمكن قياس النجاح في هيكل تنظيمي للمنتج من خلال مقاييس مختلفة، بما في ذلك:

1. الوقت للوصول إلى السوق.
2. رضا العملاء وتعليقاتهم.
3. أداء المنتج ونمو الإيرادات.
4. تفاعل الموظفين ورضاهم.
5. الابتكار والقدرة على التكيف.

الانتقال من منظمة مشروع إلى منظمة منتج

تطبق معظم المنظمات المشروعية نموذج المصفوفة، وهذه الهيكلة نموذج قديم تمامًا بالنسبة للشركات التي تقوم بإنشاء منتجات رقمية، ولكن إذا كان نموذج عملك يقوم على بناء المشاريع فقد لا يكون هذا التصميم التنظيمي سيئًا. على العكس من ذلك، إذا كنت تقوم ببناء منتجات رقمية فقد ترغب في النظر إلى طريقة مختلفة لتصميم شركتك، لذا دعونا نتعمق في هذا الموضوع.

هيكلة تنظيمية بتصميم المصفوفة سيئة

أصبحت وثيقة سبوتيفاي عن القبائل والنقابات شائعة للغاية في المجتمع الرشيق. إذا نظرت إلى هيكلهم التنظيمي، سترى أنهم يستخدمون هيكلة تنظيمية مصفوفية وفي رأيي هذا ليس أفضل نهج. قبل أن أستمر، أود أن أشرح ما هي الهيكلة التنظيمية المبنية على هيكلة تنظيمية مصفوفية، للتأكد من أنك تفهم تمامًا ما أريد قوله.

بكلمات بسيطة، المنظمة المصفوفية هي منظمة يتم فيها توظيف المشاريع الرأسية بعدة أفراد من أجزاء مختلفة من الشركة ينتمون إلى عدة أقسام مختلفة. هذا النهج شائع للغاية لأن معظم الشركات مبنية بهذه الطريقة.

على مر السنين، عملت مع العديد من الشركات حيث توجد هذه الهيكلية التنظيمية؛ استنادًا إلى تجربتي، سأحدد المشاكل التالية الشائعة لها.

بيئة سياسية للغاية

ليس من غير المألوف أن تعاني المؤسسات ذات هذا النوع من الإعداد من مشاكل سياسية. الفريق في هذا الموقف عبارة عن مجموعة من الأفراد من مختلف أجزاء المؤسسة يتم جمعهم معًا لتقديم شيء ما.

تخبرني تجربتي أن المشكلة ليست مع أعضاء الفريق ولكن مع مديري الخطوط. إذا كان كل شيء يسير على ما يرام، يميل مديرو الخطوط إلى القول بأن النجاح نتيجة لأعضاء فريقهم.

إذا حدث شيء سيئ حقًا، يميل مديرو الخطوط إلى القول بأن المشاكل بسبب الأقسام الأخرى. يدخلون في وضعية "إنقاذ مؤخرتي"، محاولين تغطية أنفسهم بدلاً من مساعدة المؤسسة في العثور على المشكلة.

ثقافة اللوم

أعتقد أن هذا جزئياً نتيجة للمشكلة السابقة. عندما تسوء الأمور، يحاول الأشخاص من أقسام مختلفة إنقاذ أنفسهم ويلقون اللوم على الجميع باستثناء أنفسهم. للأسف، أرى هذا يحدث كثيرًا.

تداخل الخط الأفقي

على مدى مسيرتي المهنية، شاهدت هذا يحدث في كل شركة تقريبًا عملت بها: الانتقال نحو الأجايل (Agile) أمر صعب بالنسبة لمعظم المديرين المتوسطين.

هناك أدوار واضحة لأصحاب المنتجات وأساتذة السكرم وأعضاء الفريق، ولكن لا شيء لمديري الأجايل.

يحاول المديرون القيام بأفضل ما لديهم لمساعدة الناس، ولكن في رأيي المتواضع، في معظم الأوقات تؤدي أفعالهم في هذه الحالات إلى ضرر أكبر من النفع. يحاولون تقديم المساعدة "واحدًا لواحد" للأشخاص فيما يتعلق بتطوير الوظائف، يحاولون تنظيم فعاليات فرقية، ويحاولون القيام بأشياء أخرى كثيرة، ولكن في الواقع، تؤدي جميع هذه الأنشطة إلى تشتيت تركيز الأشخاص عن فريق منتجاتهم.

مثال نموذجي آخر هو ممارسة وجود كل هؤلاء المديرين في جميع أنواع الاجتماعات، على سبيل المثال، الاجتماعات اليومية، والتخطيط، والمراجعات، وغيرها. لأنهم يريدون رؤية ما يقوم به فريقهم، يذهبون إلى هذه الاجتماعات، ولكن للأسف، لا يستطيع معظمهم البقاء صامتين، وبالتالي ينتهي بهم الأمر إلى تخريب النقاش وجعل كل هذه الاجتماعات غير فعالة إلى حد كبير.

القرارات تستغرق وقتًا طويلاً لاتخاذها

بالطبع، من النظري أن يمتلك الفريق جميع قراراته، ولكن مع وجود الكثير من "الطهاة في المطبخ"، يمكنني أن أضمن أن أي قرار يجب أن يستغرق بضع دقائق سيستغرق أسابيع من التفاوض مع هذا النوع من الهيكل التنظيمي - ليس منتجًا على الإطلاق.

فوضى الأهداف الفردية

الأشخاص الذين يتابعون عملي يعرفون كم أكره الأهداف الشخصية المرتبطة بالأداء الفردي. في هذه الهيكلية التنظيمية، أعتقد أن لدينا الإعداد الصحيح لإطلاق الشركة إلى الفوضى واستنزاف الدافع الفردي للأشخاص.

اسمحوا لي أن أشرح: وجود عدة مديرين أفقيين يعني (في معظم المؤسسات) أن كل شخص مختلف سيكون لديه هدف أو أهداف مختلفة محددة من قبل مديره/مديرته.

الآن، إذا تخيلتم أنه في فريق من 7 أفراد، لدى الجميع هدفين على سبيل المثال، فهذا يعني أن لدينا مجموع 14 هدفًا فرديًا لا علاقة لها بالهدف الجماعي للفريق، والذي هو الأهم.

بالطبع، يمكنكم القول بأن الفريق ككل سيكون لديه هدفه، وأن جميع الأهداف الفردية ستنتهي بالتوافق مع هدف الفريق، ولكن هل تعتقدون أنه مع وجود الكثير من المديرين المختلفين والأشخاص المختلفين والأهداف المختلفة، سيكون الأشخاص متوافقين مع أهداف الفريق؟ حسنًا، بالكاد، على الأقل لا أعتقد ذلك.

تداخل في التوظيف الجديد

قبل عدة سنوات، كانت لدي الفرصة لأكون جزءًا من قصة حزينة. في ذلك الوقت، كنت سكرم ماستر (Scrum Master)، وكان الفريق يجند مطورًا؛ بالطبع، كنا جميعًا نبحث عن مطورين كبار. أجرينا عدة مقابلات مع عدة مرشحين، ولكن شخصًا واحدًا فقط بدا أنه الأنسب لفريقنا. اتفقنا جميعًا على أنه كان رجلنا. تواصلنا مع الجميع وقلنا أنه يجب توظيفه.

بعد بضعة أيام، أبلغنا رئيس تطوير البرمجيات أنه قد اختار شخصًا آخر. إذًا، شخص لم يكن جزءًا من فريقنا، والذي لن يعمل على أساس يومي مع المطور الجديد، والذي لم يكن لديه أي فكرة عما نحتاجه، قرر مستقبل الفريق بأكمله. في وقت لاحق، اكتشفنا أنه كان يحاول فقط تحقيق هدفه السنوي الشخصي (توفير المال للقسم).

شركاتنا مليئة بهذه الحالات، مما يوضح كيف يدير الخط الأفقي دون فهم مكانتهم في المنظمات الأجايل، وكيف يمكن أن يضر ذلك بالشركة كثيرًا.

إذًا ما الذي يمكن فعله؟ كيف يمكننا تجميع فرق متعددة الوظائف تمتلك كل ما يلزم لتحقيق أداء عالٍ؟

قبل أن أصف نهجي، أريد أن أحذركم؛ فهذا نهج جذري جدًا للإدارة التقليدية.

نريد إنشاء فرق تتمتع بالخصائص التالية:

• صغيرة الحجم، تتواصل بشكل مباشر مع بعضها البعض
• يتحمل كل شخص المسؤولية عن عمله
• تتخذ القرارات بسرعة
• تحتفل بالنجاحات الصغيرة
• غير سياسية
• تتحمل المسؤولية من البداية إلى النهاية
• مركزة على الأمور الحقيقية والمهمة
• يمكنها إطلاق منتجاتها عدة مرات في اليوم إذا لزم الأمر
• مستقلة من حيث الميزانية
• تضم جميع الأشخاص اللازمين لجعل المنتج حيًا

قبل أن تقول أن هذه الفكرة سخيفة، ضع في اعتبارك أن هناك العديد من الشركات حول العالم تختبر هذا المفهوم بالفعل.

إذًا، كيف يمكننا تجميع هذا النوع من الترتيبات؟ لتحقيق هذا النوع من الترتيب يجب أن ننشئ فرقًا متعددة الوظائف تكون مستقلة تمامًا.

يقدم الجميع تقاريرهم لنفس الشخص (الرئيس التنفيذي للشركة الناشئة)، ويضم هذا الفريق الصغير جميع الأشخاص والمهارات اللازمة لجعل المنتج حيًا.

إيجابيات وسلبيات هذا النهج

بما أنني قدمت الجوانب الإيجابية أعلاه، سأركز الآن على النقاط السلبية لهذا النهج:

لا يوجد مكان للإدارة المتوسطة - إذا اختارت الشركات تطبيق هذا النهج، فلن يكون للمديرين المتوسطين دور. بالطبع، يمكنهم القيام بأي عمل آخر ضروري لإطلاق المنتج، ولكن عادةً لن يكون هذا دورًا إداريًا - سيكون دورًا متخصصًا، مما يعني أن على المديرين المتوسطين التكيف مع وظائف جديدة.

التواصل مع الشركات الناشئة الأخرى - سيكون الإعداد المثالي قادرًا على إنشاء منتجات مستقلة تمامًا دون الحاجة إلى الكثير من التواصل مع بقية المنظمة، ولكننا لا نزال نرغب في مشاركة أفضل الممارسات مع بقية الشركة. هنا يجب أن يكون الناس حذرين من عدم الانعزال عن الأجزاء الأخرى من المنظمة. عادةً ما تتعامل مجتمعات الممارسات المعروفة جيدًا مع هذه المشكلة.

الكثير من الشجاعة مطلوبة - لتطبيق هذا النوع من النهج، يجب أن يكون لدى الإدارة العليا الكثير من الشجاعة. هذا نهج جذري تمامًا، ويتطلب الكثير من الشجاعة لتجربة شيء جديد كهذا. حتى لو استطاعت الإدارة تنفيذ هذا، يجب أن تمتلك الشركة ثقافة رائعة للتعلم من أخطائها، حيث سيكون هذا هو الطريق الوحيد لتحقيق النجاح باستخدام هذا النهج.

الخلاصة

يمكن أن يؤثر هيكل تنظيم المنتجات بشكل كبير على نجاح الشركة من خلال تعزيز التعاون والابتكار واتخاذ القرارات الفعالة.

عند اختيار الهيكل المناسب، من الضروري مراعاة عوامل مثل حجم الشركة والسوق والصناعة.

من خلال تطبيق أفضل الممارسات وتحديد الأدوار والمسؤوليات بوضوح، يمكن للشركات الاستفادة من هيكل منتج مُنظم جيدًا يتماشى مع أهدافها وموضوعاتها.

في المنظمة المبنية على المشاريع، يتم عادةً تجميع فريق المشروع لمدة المشروع ثم يتم حله بمجرد اكتمال المشروع. قد يشمل الفريق مدير مشروع وخبراء في الموضوع ومجموعة متنوعة من الأخصائيين الآخرين، مثل المصممين والمهندسين أو المطورين.

في المقابل، تركز المنظمة المبنية على المنتجات على إنشاء وبيع منتج أو مجموعة من المنتجات للعملاء. غالبًا ما تكون هذه النوعية من المنظمات مُنظمة حول تدفقات قيمة المنتج التي تحتوي على جميع المهارات اللازمة لتطوير المنتج، مثل التسويق والمبيعات والهندسة ودعم العملاء.