Lean Budgeting ist eine zentrale Praxis, um eine Projekt-zu-Produkt-Transformation zu erleichtern, und fördert Effizienz, Anpassungsfähigkeit und wirtschaftliche Klugheit. Dieser Ansatz konzentriert sich darauf, Ressourcen klug zu verteilen, den Fokus auf Wertströme zu legen und eine kooperative, funktionsübergreifende Teamumgebung zu fördern.
Mitten in einer Transformation ermöglicht es Unternehmen, schnell auf Marktveränderungen und Kundenfeedback zu reagieren, um sicherzustellen, dass Investitionen auf Initiativen mit dem höchsten Wert und Einfluss gerichtet sind.
Darüber hinaus reduziert Lean Budgeting bürokratische Overheads und fördert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, indem es sich auf empirische Beweise und Feedback-Schleifen stützt, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Indem es Ergebnisse über Outputs stellt, stellt es sicher, dass das Endprodukt nicht nur den budgetären Beschränkungen entspricht, sondern auch fein auf die Kundenbedürfnisse und Marktanforderungen abgestimmt ist, wodurch der Return on Investment maximiert und der Weg für eine erfolgreiche Transformation geebnet wird.
Die ADAPT Methodology® ist ein einzigartiges Framework zur Entwicklung digitaler Produkte, um traditionelle, projektzentrierte Unternehmen in produktgeführte Unternehmen zu verwandeln!
Die Gesellschaft hat sich verändert und Führungskräfte benötigen Unterstützung in der Art und Weise, wie sie ihre digitalen Produktorganisationen führen und gestalten. Aus diesem Grund wurde die ADAPT Methodology® geschaffen. Aber jetzt vertiefen wir uns in Communities Of Practice, wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren möchten.
Viele Experten, wie zum Beispiel Jack Welch, ein amerikanischer pensionierter Geschäftsführer und Autor, glauben, dass traditionelle Budgetierung nicht immer etwas Sinnvolles oder Nützliches für eine Organisation bietet.
In einem seiner Artikel betonte Welch erneut, dass Budgetierung Wachstumschancen verbirgt und gleichzeitig schlechtes Verhalten fördert, insbesondere wenn sich die Marktanforderungen ändern und das Unternehmen immer noch versucht, sein Ziel zu erreichen.
Noch wichtiger ist, dass es die Energie und den Spaß aus einer Organisation herausnimmt.
Um vollständig zu verstehen, wie Budgetierung eine Organisation stört, sprechen wir über den traditionellen Ansatz, der weltweit von Unternehmen angewendet wird. Wenn Ihr Unternehmen wie die meisten anderen ist, erstellen Sie ein Budget für das kommende Jahr basierend auf den Gesamtausgaben des letzten Jahres.
Dies ergibt logisch Sinn und ist wahrscheinlich die beste Art zu budgetieren. Es ist immer gut, eine Grundlage für Ihre Zahlen zu haben. Daher sehen Sie als Leiter der Organisation auf die im vergangenen Jahr abgeschlossenen Projekte, einschließlich der üblichen anfallenden Kosten, und treffen auf dieser Grundlage Ihre Entscheidung.
Einfach.
Warum? Weil Ihr Jahresbudget am Ende des Tages eine große Schätzung wird. Es ist niemals, wirklich niemals, genau.
Jetzt sehen Sie, wie es Ihrer Organisation potenziell schaden kann. Aber lassen Sie uns tiefer graben.
Die offensichtlichste Auswirkung des traditionellen Budgetierungsansatzes liegt in seiner Starrheit. Auch wenn Sie ein "gutes Gefühl" dafür haben können, wissen Sie nie wirklich, was im kommenden Jahr passieren wird. Das gilt insbesondere in der heutigen Zeit, da Veränderungen auf dem globalen Markt fast spontan auftreten.
Eines Tages wachen Sie auf und der Markt entwickelt sich erheblich gut. Am nächsten Tag steckt er in einer schwierigen Lage. Berücksichtigen Sie das Auftauchen zahlreicher Start-ups und Technologien. Es ist schwierig, damit umzugehen.
Während vorhersehbare und wiederholbare Prozesse sich als effizient erweisen, werden viele Unternehmen in der heutigen Geschäftswelt durch die Globalisierung gestört. Daher erweist sich eine operative Budgetprognose nur als unwirksam. Zusätzlich schafft es eine Einschränkung in Bezug auf Reaktionsfähigkeit, Wachstum und Möglichkeiten.
Zweitens, was noch schlimmer ist: traditionelle Budgetierung verhindert Innovation. Was wäre, wenn Sie während eines Quartals auf eine großartige Idee stoßen, die Ihrem Unternehmen potenziell mehr Erfolg bringen könnte? Was wäre, wenn Ihr OPS-Analyst einen neuen Vorschlag machen würde, damit sich die Organisation an die aktuellen Marktanforderungen anpassen könnte? Aufgrund Ihres starren Budgets werden diese Ideen... nun ja, nur Ideen bleiben. Ohne ausreichende Finanzierung, wie könnten Sie diese Ideen in konkrete Geschäftssprache umsetzen?
Wie Wirtschaftswissenschaftler es ausdrücken, ist Innovation die Schaffung neuer Ideen oder "Funken". Aber ohne das Geld, um sie zu unterstützen, werden diese Funken nicht zu 'Feuern' werden. Mittel sind das, was einen Funken dazu bringt, zu einem größeren Feuer zu wachsen, wie einem neuen Geschäftsmodell, Produkt oder Strategie.
Aber wenn die Budgetierung einer Organisation ernsthaften Schaden zufügen kann, warum fühlen sich nur sehr wenige Führungskräfte ermächtigt, sie zu ändern? Warum können Unternehmen sie nicht einfach kalt abschaffen und anderen, wichtigeren Prozessen mehr Bedeutung beimessen? Nun, die Antwort ist einfach. Ohne Budgetierung würden finanzielles Chaos und Desaster herrschen. Stellen Sie sich vor, man würde eine "Ampel" an einer belebten Kreuzung abschalten und die Leute einfach auf ihr gutes Urteilsvermögen verlassen.
Es besteht immer die Möglichkeit eines Crashs. Eines ernsthaften. Darüber hinaus würde ohne einen Prozess zur ordnungsgemäßen Mittelzuweisung jeder leicht das System ausnutzen können. Zum Beispiel könnte die vorgesetzte Abteilung einfach das lukrativste Set an Büroausstattung kaufen, das sie nie braucht, und einen großen Teil des Geldes nehmen, das für wertvollere Investitionen hätte ausgegeben werden können.
Das ist es. Es geht nicht darum, das Konzept der Budgetierung abzuschaffen. Es geht darum, es in ein System zu verwandeln, das funktioniert. Ein System, das weit davon entfernt ist, starr zu sein.
Wir sprechen von einem System, das sich an Veränderungen anpasst - einem Prozess, der in die Unternehmenskultur eingebettet ist. Eines, das nicht ausschließlich von den Daten des Vorjahres abhängt, sondern von den aktuellen Bedürfnissen und Plänen des Unternehmens. Wir sprechen von einem agilen Ansatz zur Budgetierung. Und ja, das ist möglich.
Aufgrund der vorherrschenden Probleme, die mit der traditionellen Budgetierung verbunden sind, nehmen immer mehr Unternehmen den Ansatz des Lean Budgeting auf. Lean-Budgets beziehen sich auf eine Reihe von Praktiken, die darauf abzielen, die Gemeinkosten zu minimieren, indem sie die Wertströme der Organisation über Projekte hinweg unterstützen. Was sind die Wertströme? Dies sind die Schritte, die eine Organisation unternimmt, um Lösungen zu erstellen und einen kontinuierlichen Wertefluss für ihre Kunden zu bieten.
Wer sind diese Kunden, auf die wir uns beziehen? Dies ist eine der wichtigsten Fragen, die jede Führungskraft beantworten muss. Wer ist der Kunde Ihres Budgets? Wer wird davon profitieren? Wer wird es nutzen und wofür? Wenn Sie nicht identifizieren können, wer Ihr Kunde ist, wird es unmöglich sein, etwas von großem Wert zu liefern.
Lean Budgeting, das im Grunde dem gleichen Konzept wie Lean Management folgt, erweist sich als eine bessere, effizientere Möglichkeit, einen nachhaltigen finanziellen Rahmen in einer Organisation zu schaffen. Einer, der in der Lage ist, Innovation, Wachstum und Chancen zu unterstützen.
Im Gegensatz zur traditionellen Budgetierung, bei der alles auf vergangenen Daten basiert, beinhaltet der Lean-Ansatz die Bewertung funktionierender Systeme, um zu bestimmen, welches mehr Wert für die Organisation bringt (und daher mehr Treibstoff benötigt). Statt starr zu sein, ermöglicht es dynamische Budgetanpassungen und erleichtert das umsichtige Management von Investitionen.
Um Lean Budgeting vollständig zu verstehen, sollten wir den Wertströmen mehr Bedeutung beimessen, da sie der Fokus dieses Systems sind. Im Gegensatz zu Projekten, deren Ergebnisse oft kurzfristig sind und deren Einfluss endet, sobald sie abgeschlossen sind, haben Wertströme eine langanhaltende Auswirkung auf Ihre Organisation. Die Konzentration auf den Wert bringt große Vorteile, wie schnelleres Lernen, höhere Produktivität sowie verbesserte Produkte, Dienstleistungen und Prozesse.
Wie bereits erwähnt, sind Wertströme eine Reihe von Schritten. Unternehmen unterscheiden sich in der Art und Weise, wie sie mit ihren Kunden interagieren und in den Schritten, die sie unternehmen. Daher beinhaltet ein Wertstrom die Menschen, die die Arbeit verrichten, die Aufgaben, die sie erledigen, und wie sie liefern. Innerhalb der Organisation wäre ein gutes Beispiel für den Wertstrom die Entwicklung neuer Prozesse, Systeme oder Produkte. Man nennt es auch den „entwicklungsorientierten Wertstrom“.
Mit den Wertströmen im Hinterkopf geht das Budget eines Unternehmens sicherlich in die Bereiche, die der Organisation am meisten nutzen. Es besteht kein Zweifel, dass Lean Budgeting kluge, wachstumsfördernde Entscheidungen und Prozesse fördert. Und weil mehr Wert auf die Verbesserung der Prozesse gelegt wird, reduzieren Lean Budgets erheblich die Overheadkosten.
Eine weitere bemerkenswerte Eigenschaft des Lean Budgeting ist, dass durch die Wertströme eine Ressourcenbündelung stattfindet. Das bedeutet, dass sich die an dem Wertstrom beteiligten Personen bei Bedarf flexibel anpassen können. Sie können sogar von Team zu Team wechseln, was ihre Kreativität, Produktivität und Kompetenz weiter fördert. Und unabhängig von der Veränderung bleibt das Budget kontrolliert. Das bedeutet, dass, wenn Dinge länger dauern als erwartet, das Budget dennoch nicht beeinträchtigt wird. Entscheidungen sind eine lokale Angelegenheit, kein Budgetproblem.
Wäre es nicht schön, ein Budget zu haben, das sowohl genau als auch flexibel ist? Planung scheint das Mantra jeder Organisation zu sein. Aber bei der Budgetfestsetzung sieht es anders aus. Die meisten Unternehmen planen ihr Budget für das kommende Jahr bereits im dritten Quartal.
Das Problem dabei ist, dass man, bevor irgendein Projekt begonnen hat und während man noch sehr wenig darüber weiß, was man haben wird, bereits die tatsächlichen Kosten vorhersagen muss. Sobald das Projekt also gestartet ist und unerwartete Dinge passieren, ist man eingeschränkt. Man steckt definitiv in Schwierigkeiten.
Verzögerungen verschlimmern die Dinge, insbesondere in der Produktentwicklung. Es ist schwer, fast unmöglich, ein Produkt zu innovieren, ohne einige Risiken einzugehen. Aufgrund des hohen Grades an technischer Unsicherheit kann man nicht einfach Budgetschätzungen vornehmen. Wie Sie vielleicht zustimmen werden, dauert vieles länger als geplant.
Dasselbe gilt auch, wenn die Dinge reibungslos laufen, da Ihr Team über die Entwicklung einer bestimmten Produktfunktion nachdenken könnte. Projektbuchhaltung und Neubudgetierung verursachen große Verzögerungen, die schlecht für das Geschäft sind.
Es macht mehr Sinn, das Budget im Laufe der Zeit festzulegen, als es 15 Monate vor Projektbeginn zu tun. Eine agile Budgetierung ist etwas, dem einige Unternehmen zunächst widerstehen mögen. Aber wenn Sie mehr darüber erfahren und es folglich in die Kultur Ihres Unternehmens integrieren, werden Sie sein wahres Potenzial erkennen.
Wie fangen Sie also mit Lean Budgeting an?
Auf agile Weise zu budgetieren bedeutet, in Sprints zu budgetieren, sei es monatlich oder vierteljährlich. Da Sie eine klare Vision der anstehenden Produkte haben, können Sie leicht berechnen, wie viel jeder Sprint kosten wird. Bei agilen Produkten sind die Kosten in der Regel direkt mit der Projektzeit korreliert. Dies liegt daran, dass die meisten Scrum-Teams fest zugeordnete Mitglieder haben. Es gibt eine „Teamkosten“, die auf einem stündlichen oder festen Satz basieren.
Da Produkte aus Sprints bestehen – kleineren Aufgaben oder Meilensteinen –, ist es einfach zu bestimmen, wie lange das Projekt dauern wird. Letztendlich können Sie berechnen, wie viel Ihr Team pro Projekt kosten wird. Unabhängig von der Bewegung der Teammitglieder wird Ihr Lean Budget nicht beeinträchtigt. Natürlich berücksichtigen Sie neben der Sprintlänge und den Arbeitsstunden auch alle anderen Projektkosten, wie die Hardware, Software, Lizenzen und Materialien, die Ihr Team benötigt.
Wie bei jedem Lean-Management-Ansatz ist die Bewertung oder Evaluierung von entscheidender Bedeutung. Nach jedem Sprint bewerten Sie, ob das Budget des vorherigen Sprints effektiv war und ob Sie mehr Geld für einen bestimmten Bereich – beispielsweise für Personen, Ressourcen oder Materialien – bereitstellen müssen. Hier sehen Sie, dass die Planung von wenigen Wochen (wenn Sie einen detaillierten Arbeitsablauf für ein Projekt haben) und die notwendigen Anpassungen für den nächsten Sprint sinnvoller sind als die Panik vor einem festgelegten, starren Budget.
Jeder Lean-Manager weiß, dass der Wert eines Projekts mehr wert ist als das daran hängende Preisschild. Bei der Brainstorming-Phase zu Projekten oder Initiativen muss jedes Team die entscheidende Frage stellen – wie wird es der Organisation nutzen? Die stärkere Betonung des Wertes hilft jedem Manager, Wege zur Förderung des Unternehmenswachstums zu finden.
Wie bereits erwähnt, ist es wichtig, jeden Sprint zu bewerten, um sicherzustellen, dass die nachfolgenden Sprints auf dem richtigen Weg sind. Ebenso wichtig ist es jedoch, schnell Feedback zu erhalten. Daher wird ein strukturierter Bewertungsprozess eingerichtet, an dem wichtige Stakeholder und Teammitglieder beteiligt sind.
Obwohl Wertströme selbstorganisierend sind, starten oder finanzieren sie sich nicht selbst. Die Finanzierung wird je nach Geschäftsbedarf variieren. Angeblich sollten diese Budgets zweimal jährlich angepasst werden. Ist es weniger, wird das Budget zu starr und begrenzt die Agilität. Zu viel, erscheint die Organisation so agil, dass sie fast Unsicherheit darüber schafft, ob das Unternehmen in der Lage ist, sich auf einen kurzfristigen Aktionskurs festzulegen.
Die Annahme von Sparsamkeit in Ihrer Organisation schafft eine Kultur, in der die Menschen auf die Leistung fokussiert sind und nicht darauf, das System auszunutzen. Warum fliegen, wenn man fahren kann? Warum Einzelzimmer bekommen, wenn man sich ein Zimmer teilen kann? Warum neue Ausrüstung kaufen, wenn man die alte aufarbeiten kann?
Mit den spontanen Veränderungen auf dem Markt, die durch die Globalisierung und dramatische Veränderungen in der Technologie verursacht werden, ist Agilität der einzige Weg für Unternehmen, um Erfolg zu haben.
Eine Kernaufgabe jeder Organisation zur Unterstützung von Wachstum und Innovation ist die Erstellung eines Budgets. Jedoch führt der traditionelle Ansatz zum Budgeting oft zu Verzögerungen, verpassten Chancen und hemmt Innovationen. Ein Lean-Modell bietet hierfür eine bessere Lösung. Es konzentriert sich auf Wertströme anstatt auf Projekte, ist flexibel und ermöglicht eine genaue Zuweisung von Mitteln.
Wir ermöglichen Führungskräften, durch die Anpassung ihres projektzentrierten Unternehmens zu einem produktorientierten Unternehmen, hoch geschätzt und anerkannt zu werden.
Die Gesellschaft hat sich verändert und Führungskräfte benötigen Unterstützung, um ihre Unternehmen an das digitale Zeitalter anzupassen. Aus diesem Grund wurde die ADAPT Methodology® geschaffen!
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